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LexLatin Summit 2024 623u4i La industria legal ante el desafío de la innovación y el desarrollo de talento

Mon, 02 Dec 2024 22:08:04 +0000

LexLatin Summit 2024: La industria legal ante el desafío de la innovación y el desarrollo de talento

La élite de firmas latinoamericanas y estadounidenses se reunió el pasado 22 de noviembre para analizar las tendencias del futuro de la profesión.

Juan Carlos Morris Mon, 02/12/2024 - 18:08

Es en la encrucijada entre la inteligencia artificial y el talento humano, en la que el futuro de la industria legal toma forma. Esta fue la premisa que reunió a la élite de firmas latinoamericanas y estadounidenses el pasado 22 de noviembre en el LexLatin Summit 2024, realizado en las oficinas de Greenberg Traurig, en el corazón financiero de Miami. El evento, organizado en alianza estratégica con vLex, puso sobre la mesa los tres desafíos que mantienen en vilo a los líderes de la industria legal: la integración de la inteligencia artificial (IA), la gestión del talento y el desarrollo de negocios en un mercado cada vez más competitivo.

Con las intervenciones de más de 20 expertos regionales, el Summit ofreció una plataforma única para explorar cómo la tecnología y los datos están revolucionando la práctica legal. Como lo mencionó Fernando Peláez Pier, CEO de LexLatin y anfitrión del evento, la IA no va a reemplazar a los abogados, pero sí puede ayudarlos a ser mucho más eficientes, y por eso es más necesario que nunca mantener también el foco en el desarrollo y retención del capital humano como factor diferenciador en la industria.

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En ese sentido, el testimonio de Yosbel Ibarra, Co Managing partner de la oficina de Miami Greenberg Traurig, patrocinador platinum del Summit, fue una excelente entrada en calor: narró cómo en su firma empezaron a usar programas de IA en febrero de este año y, en pocos meses, ha cambiado radicalmente la práctica. Para Ibarra estamos en un momento similar a 1998, cuando se implementó el correo electrónico y la barra del Estado de Nueva York fomentó el debate de si estaba bien compartir documentos legales a través del Internet. Hoy nos parece un debate arcaico, pero también serán arcaicos muchos supuestos que tenemos y que se verán confrontados ante el avance exponencial de la tecnología. Por ello, los temas del Summit no podían ser más oportunos en la coyuntura actual.

¿Cómo aprovechar el potencial transformador de la IA sin perder el componente humano?

En la sesión inaugural, Damien Riehl, VP Solutions Champion en vLex trazó un panorama revolucionario sobre el impacto de la inteligencia artificial en la industria legal. El experto de vLex presentó evidencia contundente sobre cómo los modelos de lenguaje más recientes no solo han superado el rendimiento humano en comprensión y razonamiento legal, sino que además prometen democratizar el a la justicia al atender el 98% de necesidades legales actualmente desatendidas en la región por medio de la reducción de costos y la expansión del .

Riehl anticipó una transformación radical en el modelo de negocio de las firmas: la IA permitirá generar en segundos análisis que antes requerían horas de trabajo de asociados, impulsando un cambio del tradicional cobro por hora hacia tarifas fijas que podrían llegar a representar hasta el 90% del mercado. Para Riehl, "la IA no reemplazará a los abogados, pero sí cambiará fundamentalmente cómo cobramos, cómo trabajamos y qué clientes podemos atender".

¿Cómo atraer y retener al mejor talento en un mercado cada vez más competitivo?

La gestión de talento emerge como segundo pilar crítico en la transformación. En efecto, para Toni Jaeger-Fine, de Jaeger-Fine Consulting, la gestión, desarrollo y retención del talento es fundamental para los bufetes de abogados modernos, ya que el talento humano es esencialmente su producto. Este enfoque requiere un modelo de responsabilidad integral que incluye varios elementos clave: un sistema justo de asignación de trabajo, capacitación formal para cada nivel profesional, evaluaciones efectivas vinculadas a la compensación, mentoría significativa, cultura de trabajo en equipo, arreglos laborales flexibles y un fuerte compromiso con la diversidad, equidad e inclusión (DEI). Son múltiples las controversias sobre el DEI, pero, en opinión de Jaeger-Fine, "la diversidad no solo es lo correcto desde un punto de vista ético, sino que tiene sentido empresarial: las firmas más diversas tienen menor rotación, mejores resultados y una mayor capacidad para atraer talento".

El modelo, en consecuencia, debe ser respaldado por toda la firma, no solo por recursos humanos, y debe reflejarse en las evaluaciones de desempeño, el avance profesional y la compensación, abandonando el antiguo sistema informal de "observar y aprender" por uno más estructurado y orientado al desarrollo profesional.

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¿Cómo convertir los datos en crecimiento tangible para las firmas?

Ben Chiriboga, de Nexl, introdujo la "inteligencia de relaciones" como diferenciador estratégico en un entorno donde el conocimiento legal y los recursos de marketing tienden a la homogenización. Esta herramienta, según Chiriboga, permite a los abogados optimizar su desarrollo de negocios mediante el análisis de datos de clientes, incluyendo mapeo de conexiones ("quién conoce a quién"), la profundidad de esas relaciones, y patrones de interacción entre diferentes áreas de práctica.

Chiriboga cree que “los datos son importantes, la automatización es importante, la tecnología es importante, pero lo más importante es cómo se siente el cliente acerca del servicio que recibe y la experiencia que tiene con su abogado”. En ese sentido, la experiencia cambia mucho a partir de la capacidad de presentarse a reuniones con información completa sobre las interacciones previas del cliente con la firma, así como a partir de la habilidad para identificar y aprovechar oportunidades de expansión de servicios. Cambia mucho, sobre todo, porque se trata de un contexto en el que el conocimiento legal y los recursos de mercadeo son similares entre firmas. Los datos son así aliados necesarios de la experiencia del cliente y la calidad del servicio.

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El futuro de la abogacía: entre algoritmos y capital humano

El LexLatin Summit 2024 dejó en claro que la industria legal se encuentra en un punto de inflexión histórico. Mientras la inteligencia artificial promete revolucionar la eficiencia y democratizar el a la justicia, el factor humano emerge como el diferenciador crítico en esta nueva era. Como lo enfatiza con frecuencia Peláez Pier, el éxito futuro de las firmas dependerá de una delicada alquimia: combinar el poder transformador de la IA y los datos con una gestión de talento más estructurada y humana. Las buenas noticias, según Lluis Faux, CEO de vLex, es que en el centro de esta transformación están las propias firmas legales, que cuentan con la reputación, el relacionamiento y la experiencia necesaria para liderar el cambio y transformar el negocio.

Como señalaron los istas, la tecnología puede generar análisis en segundos y mapear relaciones complejas con clientes, pero la verdadera ventaja competitiva seguirá residiendo en la capacidad de las firmas para nutrir, desarrollar y retener al talento que da vida a estas herramientas. El desafío es claro: humanizar la revolución tecnológica que está transformando el negocio legal, y LexLatin y vLex, a través de su recién formada alianza estratégica, estarán allí para acompañar a la élite de abogados regionales en ese recorrido. Dada la importancia de estos temas, próximamente LexLatin publicará un boletín especial con reportajes por separado de cada una de las sesiones y de las experiencias que fueron compartidas por los istas, con la convicción que se trata de un contenido de mucho valor práctico para todos nuestros lectores.

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La “anosognosia” en los despachos legales ante las consultorías 283e47

Mon, 07 Aug 2023 20:45:32 +0000

La “anosognosia” en los despachos legales ante las consultorías

La negación o la indiferencia ante el diagnóstico de la firma que realiza un consultor.

Redacción Lexlatin Mon, 07/08/2023 - 16:45

Autor del artículo de opinión

Fernando Torrontegui

Hay personas incapaces de reconocer que una parte de su cuerpo ya no es funcional, que carecen de sensibilidad y no notan si no llevan ropa o ciertos rios. En el campo de la salud se ha identificado esto como anosognosia, una condición por la que las personas se distancian tanto de sí que no pueden identificar que la padecen. Un término que usaremos de manera figurada en este artículo.

Las firmas legales, en esencia, están formadas por profesionales que influyen de manera individual o colectiva en el futuro de la organización, a través de su comportamiento y competencias.

En la actualidad el mercado impone numerosas exigencias que condicionan el desarrollo y la actividad de las firmas legales y sus profesionales. Estos cambios requieren de un alto grado de adaptabilidad en las empresas de servicios jurídicos y es necesario reconocer, de manera previa, cómo se analizan, planifican, diseñan y ejecutan estos cambios.

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Si bien se ha hablado mucho acerca de los cambios que las firmas legales deben realizar a nivel organizativo, en realidad son las personas que trabajan en ellas quienes deben hacerlo. La capacitación de estas personas, sus creencias y las culturas organizacionales en las que se han desarrollado influyen de manera decisiva en su capacidad para adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno.

Estos cambios requieren un análisis interno en el que se deben evaluar las 'enfermedades' y los posibles síntomas que podrían surgir debido a las nuevas demandas del entorno.

Es esencial identificar los obstáculos que dificultan el progreso y la adaptación, así como los recursos disponibles o faltantes. Sin embargo, una vez más, no son las firmas en sí mismas las encargadas de llevar a cabo esta tarea, sino las personas que forman parte de estas organizaciones. Y aquí es donde pueden surgir dificultades.

Durante el análisis interno, o diagnóstico, pueden surgir ciertas "manifestaciones neuroconductuales" en los individuos de la firma que pueden resultar peligrosas. Estas manifestaciones incluyen la negación de un único síntoma interno, la negación completa de los problemas que afectan a la firma (observada principalmente en personas en posiciones de poder que no desean reconocer la existencia de un problema y, menos aún, encontrarse en estado de negación), así como la indiferencia o despreocupación por la falta de perspectiva y la evasión de responsabilidades al tomar decisiones al momento de reflexionar sobre la situación.

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Estas actitudes reflejan una carencia de conciencia organizacional, una competencia esencial que debe estar presente en toda la organización. En consecuencia, los responsables de estas firmas dejan de prestar atención a los síntomas que surgen internamente. Además, pueden ignorar los estímulos que reciben del exterior en la misma dirección.

Desde la perspectiva de la consultoría aplicada a las firmas legales, cuando un consultor trabaja con un cliente para recopilar información, realizar un análisis interno y externo y luego elaborar un diagnóstico, en ocasiones el cliente no está de acuerdo, sin negarlo, con lo que revelan los análisis y el diagnóstico. A pesar de haber participado activamente en el proceso, el cliente puede acusar al consultor de cometer errores por no contar con toda la información proporcionada por la firma y sus responsables.

Este fenómeno se enmarca en una versión modificada de la tercera negación mencionada previamente, donde el cliente no niega el diagnóstico, pero tampoco lo acepta. Se observa una actitud de indiferencia hacia las recomendaciones y se encuentran excusas para no cumplirlas, incluso después de haber trabajado conjuntamente en el proceso. Podríamos referirnos a esta actitud como una suerte de "anosodiaforia en el ámbito legal", para describir este fenómeno.

Para leer: ¿Cómo adoptar un modelo para gestionar el talento? 13 acciones para desarrollarlo

En resumen, los abogados tienen la capacidad de elegir y seleccionar qué aspectos reconocen para redefinir su situación y lograr un equilibrio entre las demandas del sector legal, las problemáticas internas y externas que enfrentan con sus organizaciones, los diagnósticos proporcionados por los consultores que contratan y los roles que solían desempeñar en escenarios pasados, que tienen poca relevancia en el presente.

Uno de los desafíos a los que se enfrentan es evitar trabajar desde la "anosognosia" y la "anosodiaforia", es decir, reconocer la importancia de ser plenamente conscientes y dejar atrás creencias limitantes y paradigmas obsoletos. En este sentido, trabajar en la cocreación de nuevas posibilidades junto con otros profesionales del sector legal, consultores y coaches ejecutivos, se vuelve fundamental.

* Fernando Torrontegui es consultor y coach ejecutivo para ayudar a los abogados a identificar y alcanzar sus objetivos dentro de las organizaciones, optimizando su potencial profesional y personal. También es Legal Project Practitioner (LPP) certificado y cuenta con una sólida experiencia en gerencia general, interim managing y gerencia de proyectos. ([email protected])

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¿Cómo hacer que un despacho permanezca vigente en el tiempo? Marval 2b3r34 una historia de un siglo

Mon, 19 Jun 2023 11:21:30 +0000

¿Cómo hacer que un despacho permanezca vigente en el tiempo? Marval, una historia de un siglo

Las fusiones que ocurrieron desde 1990 fueron clave para el posicionamiento actual de Marval.

Cecilia Diaz Mon, 19/06/2023 - 07:21

¿Qué contiene la fórmula de la vigencia en un mercado durante 100 años? La respuesta -además- debe considerar que Argentina, el país de domicilio de Marval, ha atravesado duras crisis económicas, volatilidad política, devaluaciones de la moneda; situaciones importantes como para poner en “jaque” a una firma de abogados, más aún cuando el mercado de los servicios legales es altamente competido.

De acuerdo con el managing partner, Javier Patrón, y con el chairman de Marval O'Farrell Mairal, Santiago Carregal, la firma se ha sostenido a base de planificación estratégica, capacidad de adaptación y un insaciable apetito por las iniciativas innovadoras.

La fórmula del éxito no precisamente reposa en el talento técnico, si bien es importante, hay otros elementos que desarrollar. En conversación con LexLatin, Patrón y Carregal abren las puertas del despacho para dar a conocer su metodología y, también, sus planes a futuro.

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Perspectivas desde el liderazgo

Como managing partner, su gestión ha estado marcada por escenarios complejos como la pandemia y la situación política y económica de la Argentina. ¿Qué estrategias han mantenido a la firma a flote? ¿Hubo que replantear los objetivos de la organización?

Javier Patrón: Desafortunadamente la historia argentina ha sido siempre compleja y, en Marval, hemos pasado por gobiernos de facto, guerras, épocas de terrorismo y persecución política, crisis económicas casi terminales, hiperinflaciones, corridas bancarias y “corralitos”, años de controles de cambios, liquidación obligatoria de divisas y pandemias, entre otras crisis.

Las vicisitudes de la pandemia fueron desafiantes y nos obligaron a replantear nuestra forma de trabajo. Pero, como en cualquier crisis, siempre hay aspectos positivos, por ejemplo, la necesidad de adaptabilidad y flexibilidad, así como la revalorización del tiempo de calidad dedicado a cada uno y a nuestros afectos. Estos son aspectos que en nuestra visión vinieron para quedarse y que enriquecerán la forma de trabajo para siempre.

La estrategia ha sido siempre tener un control muy estricto de la caja y reservas de la firma, sin descuidar las permanentes inversiones que Marval hace, especialmente en tecnología y en capacitación de nuestros profesionales.

¿Qué ha sido lo más desafiante para dar continuidad a las istraciones anteriores y cómo ha sido esa adaptación?

Javier Patrón: En diciembre de 2015 la asamblea anual de Marval me designó como managing partner, en reemplazo de Julio Fernandez Mouján, quien se retiraba por la cláusula de edad como socio de la firma. Julio fue nuestro socio durante 22 años y para el partnership era y es uno de los próceres del crecimiento y fortalecimiento de la firma durante todos esos años.

En ese contexto, lo más desafiante fue tener que tomar muchas decisiones que cambiaban políticas de fondo que habíamos tenido durante años y que habían sido exitosas pero que, a la luz de los cambios tecnológicos, ciertos procesos de la cultura de la firma necesitaban modificarse.

Asimismo, tuve que tomar decisiones para pasar de un modelo más personalista a un modelo de órganos colegiados, como el comité ejecutivo, el de carrera, diversidad, entre otros. Por suerte, el partnership me acompañó y hoy puedo decir que la adaptación a este nuevo modelo es casi total.

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¿Cuáles considera que son los más grandes hitos en la historia de la firma?

Javier Patrón: Son muchos los eventos que marcaron nuestra historia, pero sin duda las distintas fusiones que ocurrieron a partir de 1990 fueron clave para el posicionamiento actual de Marval. Estos movimientos generaron una gran dinámica de integración y armonización de culturas, que fortalecieron aún más el ADN de Marval.

Como ejemplo, luego de la fusión con el name partner Héctor Mairal, en 1991, la firma pasó de tener 28 abogados a 300 en tan solo 10 años. Este crecimiento fue tan significativo que la Business School de la Universidad de Harvard preparó un caso de estudio al respecto.

A partir de allí acontecieron otras nueve sucesivas fusiones e incorporaciones. Todas ellas fundamentales para el éxito y el liderazgo actual de la firma.

¿Cómo se mantiene la unidad entre los socios desde la estrategia de un chairman? ¿Cuáles son los estándares/valores que deben permanecer intactos en esta relación para garantizar que el modelo de negocio sea sostenible en el tiempo?

Santiago Carregal: En mi opinión, no hay una metodología especial a seguir para mantener la unidad de los socios. En mi caso siempre he trabajado en tres aspectos:

Fortalecer la reputación externa.
Mantener la cohesión interna.
Mantener y mejorar la rentabilidad de la firma.

Para lograrlo, intento escuchar mucho y ponerme en el lugar del otro. Para que los socios trabajen conjuntamente y colaboren entre sí, los incentivos internos tienen que estar siempre alineados y seguir lo que yo llamo la regla de las cuatro “c”: conversar mucho, conocerse, confiar en el otro y colaborar entre sí.

Para promover esto tratamos de crear espacios de interacción entre los socios y demás integrantes de la firma.

Para leer: ¿Cómo hacer crecer una firma legal en tiempos de incertidumbre?

¿Cómo se alinea su rol con el del managing partner?

Santiago Carregal: Nuestra estructura de gobierno está conformada por un Consejo de istración integrado por 8 socios, uno de ellos es el managing partner y otro es el chairman. El Consejo determina la estrategia y políticas de la firma.

El managing partner se encarga de áreas como istración, tesorería, recursos humanos y tecnología. Él gestiona el personal y asigna recursos, prepara el presupuesto, controla los costos, maneja los indicadores financieros y toma decisiones financieras estratégicas.

El chairman participa en el desarrollo de relaciones con clientes (potenciales y actuales) y actúa como representante de la firma en el ámbito externo. También maneja las relaciones institucionales con las firmas del exterior y promueve la marca de Marval. A su vez, se encarga de Marketing y Business Development.

A pesar de que tenemos responsabilidades distintas, lo cierto es que Javier y yo hablamos todos los temas e intercambiamos opiniones permanentemente, sobre todas las iniciativas así como todas las cuestiones del quehacer diario en la firma.

Curva de aprendizaje

Hace 100 años no se hablaba de temas de ESG, de transformación digital, de redes sociales o de tecnología legal. Dicho esto, ¿cómo ha integrado la firma la gestión de innovación al modelo de negocio de la firma?

Santiago Carregal: Hasta hace 35 o 40 años nadie imaginó que hoy ayudaríamos a nuestros clientes a abordar los desafíos legales relacionados con la sostenibilidad y la responsabilidad empresarial.

La innovación ha sido uno de los pilares en el modelo de Marval. En el 2012 anticipamos que la tecnología irrumpiría en el mercado legal y se creó “Marval 2023” para integrar tecnología de información y gestión a nuestro negocio y, así, optimizar el servicio legal que se le ofrece a los clientes.

Un factor crítico fue adoptar conductas y sistemas que promovieran una cultura digital en la firma. Por ello se creó un IT Learning Center para capacitar en temas de tecnología y derecho.

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Más allá del derecho

¿Se consideran pioneros en el desarrollo de non-legal areas como comunicaciones, tecnología o mercadeo dentro de la firma?, ¿cómo han colaborado estas áreas en el crecimiento de la firma y cómo observan el desarrollo de estas áreas en el sector legal latinoamericano?

Santiago Carregal: Las áreas de comunicaciones, marketing, business development y tecnología son elementos clave para el éxito y la competitividad de una firma legal en el mundo empresarial actual.

La comunicación y la promoción ayudan a promover la firma, aumenta su visibilidad, nos distingue de la competencia, genera confianza en los potenciales clientes y fortalece las relaciones con los clientes existentes. Y no hace falta explicar que la tecnología multiplica nuestra eficiencia operativa y que esta juega un papel fundamental en la seguridad de los datos y en la gestión del riesgo en una firma legal.

Perspectivas desde la institución

¿Cuáles son los planes futuros de la firma para mantenerse competitivos a partir de este centenario?

Javier Patrón: Los planes futuros de Marval O'Farrell Mairal pueden clasificarse en corto, mediano y largo plazo. En una economía volátil y compleja como es la de la Argentina, nuestros planes a corto plazo incluyen descubrir las oportunidades que se generan en un contexto cambiante.

En el corto plazo, la firma también busca incrementar la capacidad de respuestas legales (estrategia y necesidades) a nuestros clientes, optimizar el desenvolvimiento de sus negocios y atraer al mejor talento, con capacidad de adecuarse fácilmente a diferentes situaciones.

En paralelo, trabajamos en metas de mediano y largo plazo. Nuestro plan estratégico para los próximos años contempla varios proyectos de expansión en minería (especialmente litio), energía y economía del conocimiento, que son áreas donde vemos mayor crecimiento.

Para nosotros las claves para encarar esos desafíos son innovación, creatividad, modernidad adaptabilidad, eficiencia, pasión y curiosidad.

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Management de proyectos legales con equipos multijurisdiccionales l475t

Mon, 25 Jul 2022 20:47:24 +0000

Management de proyectos legales con equipos multijurisdiccionales

Cuando hay varias jurisdicciones involucradas en diferentes continentes, algunos participantes pueden verse perjudicados al tener que participar en reuniones fuera del horario de trabajo.

Ana Karen de l… Mon, 25/07/2022 - 16:47

Autor del artículo de opinión

Diego Ignacio Gómez M.

Los proyectos legales multijurisdiccionales o globales son una tarea compleja, ya que, salvo excepciones, son proyectos largos que requieren la participación de diferentes áreas de la empresa y tienen un impacto profundo en la corporación.

Las reuniones en múltiples jurisdicciones son siempre un desafío para los participantes. Diferentes motivos como el idioma son parte de las dificultades y, además de un manejo del inglés técnico jurídico, hay que sustentar ideas frente a múltiples abogados y especialistas expertos en el tema.

Otros factores a dominar son la coexistencia de diferentes zonas horarias, la falta de claridad del proyecto propio y sus alcances, ya que no siempre se toman decisiones al respecto en tiempos adecuados. Algunos ejemplos de esto último son: quién será el líder, cuál será la definición de tareas, quién estará a cargo de las aprobaciones y cuál será la calendarización objetivo para sostener reuniones con otros departamentos, entre otras variables.

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Agenda y definiciones

Para proyectos globales en los que deben participar diferentes del área legal que se encuentran en diferentes jurisdicciones la clave para el buen desarrollo del proyecto es definir previamente las reglas de trabajo. El planeamiento debe tener por objetivo que todos participen y que exista una definición clara de tareas para el adecuado uso del tiempo de los participantes.

Liderazgo

En este tipo de proyectos, generalmente, el o los que tengan mayor experiencia deberán liderar el trabajo, proponiendo discusiones y provocando a los menos experimentados para que todos alcancen su máximo potencial. Si esto no está claro o definido, lo que sucederá es que, además de no haber dirección del proyecto, las partes menos experimentadas no lograrán agregar valor u obtener el mayor beneficio del tiempo invertido en el desarrollo del proyecto.

Para evitar lo anterior, el líder del proyecto deberá determinar las responsabilidades al inicio, designar a los encargados, definir las tareas y auxiliar a quien necesite más asistencia para el buen resultado del plan.

En este momento, si las partes no se conocen, sugiero hacer una breve reunión para que cada una comparta su brackground para que se interioricen las vías de los aportes de cada uno, de acuerdo con su perfil. Puede que haya un especialista en tax, en litigación, en contratos, e incluso uno por región y, cada uno desde su perspectiva, puede agregar valor al proyecto.

Además, el líder deberá asegurarse de que todos tengan por escrito el objetivo del proyecto, los plazos y el material necesario para poder trabajar.

Luego de ello, la propuesta es crear un calendario en el que se determinen las sesiones y los horarios que acomoden a la mayoría de los participantes. Este tema puede ser sensible, ya que cuando hay varias jurisdicciones involucradas en diferentes continentes, algunos participantes pueden verse perjudicados al tener que participar en reuniones fuera del horario de trabajo. La clave en este aspecto es el equilibrio. Asimismo, se recomienda que el líder del proyecto ponga en alerta a las otras áreas para obtener los inputs necesarios en los plazos acordados según el cronograma definido.

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Sinergia con las otras áreas

En caso de proyectos globales en que se deba involucrar a diferentes partes de la empresa, como operaciones, resolución de controversias, propiedad intelectual, ventas, operaciones, entre otros, se hace obligatorio que estas partes sean informadas con anticipación sobre la necesidad de que expresen sus ideas y que estas serán consideradas. Este aviso previo sirve para que el equipo tenga conocimiento del por qué cada área está pidiendo algo particular en el proyecto, ya que muchas veces lo que parece claro para el área legal, puede ser completamente contraproducente o impeditivo para el área de ventas, por ejemplo. La clave en este punto será la búsqueda de sinergias y colaboración con las otras áreas para obtener el mejor resultado del proyecto.

Otro punto relevante, en caso de que sea un proyecto global, es tener en mente el alcance final del proyecto. Normalmente, los participantes intentarán resolver los problemas que les afectan en su región o en el área de negocios que ellos istran. Esto no deberá ser así, ya que el proyecto debe ser abordado desde un enfoque mundial, reflejando su forma multijurisdiccional y sectorial, para ser adaptado a una región específica si es necesario.

En este momento se deberá clarificar si todas las regiones han implementado las mismas medidas estándar de la corporación, para hacer las adecuaciones que sean pertinentes.

Hands-on

Con el o la líder definidos y con el cronograma debidamente presentado, se debe iniciar el trabajo y las discusiones del proyecto. Las sugerencias de las áreas deberán quedar bien definidas y las posiciones de las partes del proyecto debidamente archivadas, así como discusiones y desacuerdos.

Para finalizar, el proyecto debe ser presentado al área ejecutiva solicitante en busca de retroalimentación. Esto pulirá las consideraciones finales y concluirá una de las fases del proyecto. Es normal que una vez concluido el proyecto aparezcan ajustes a medida que avance el tiempo y la práctica.

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Resumen

De esta forma el paso a paso para gestionar proyectos legales globales se podría resumir de la siguiente forma:

Definir el scope del trabajo y las reglas.
Definir el líder del proyecto y responsabilidades.
Definir la forma de trabajo en las reuniones y el cronograma (días y horarios que se adapten a los participantes).
Asegurarse de que todos tengan claro el scope y el material del proyecto.
Incluir a las otras áreas afectadas por las decisiones tomadas durante el proyecto.
Presentación.
Establecer plazos y forma para los ajustes.

El desarrollo de proyectos legales globales ayuda, además de desarrollar talentos, a crear sinergias importantes con las otras áreas del negocio, creando un resultado de alto nivel que será, simple, práctico y centrado en el cliente.

* Diego Ignacio Gómez M. es abogado de la Universidad de los Andes (Chile) y LL.M. por la FGV (Brasil). Trabajó en estudios de abogados en Chile y Brasil y en empresas multinacionales líderes en sus áreas para la región. Actualmente trabaja como in-house en FIS, la fintech más grande del mundo, con foco en México y Latinoamérica.

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La eficiente gestión del conocimiento 116038

Mon, 22 Nov 2021 16:26:03 +0000

La eficiente gestión del conocimiento

Asumir el reto a través de herramientas tecnológicas en los servicios jurídicos y los equipos multidisciplinarios.

Ana Karen de l… Mon, 22/11/2021 - 12:26

Autor del artículo de opinión

Fabian Urriago-Guzmán

Los clientes del sector legal cada vez son más exigentes y desean que todo ocurra con mayor celeridad, además con alta calidad. Este es un reto que, indudablemente, debe asumir el departamento de gestión del conocimiento, dado que es el encargado de anticiparse a las situaciones para lograr que los abogados tengan la información y el conocimiento necesario para atender las necesidades de sus clientes.

La fórmula para eficientar el servicio del abogado involucra la integración de procesos jurídicos o estandarización de documentos a la tecnología. Esto hace que los trabajos sean rápidos y tengan gran valor jurídico, lo mejor es que proporcionan un buen servicio al cliente. Hoy por hoy, los clientes se quedan con los despachos que les dan valor agregado a sus servicios jurídicos y usan tecnología que genere eficiencia y cercanía.

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Los grandes desafíos de la gestión del conocimiento tienen que ver con lograr que los abogados generen una cultura de adopción de procesos colaborativos y tecnología, de esta manera el capital intelectual estará a salvo. Es así como las firmas de abogados se han dado cuenta de que tienen que ir creando equipos multidisciplinarios para prestar sus servicios jurídicos.

Actualmente es inconcebible que un servicio jurídico se preste solamente con abogados (como se hacía en el pasado), nuevos roles como el de Business Intelligence (inteligencia de negocios), Legal Project Management (gerencia de proyectos legales) y Knowledge Manager (gerente de conocimiento) son esenciales en el negocio. El de Business Intelligence se encarga de garantizar que la planeación presupuestal sea la justa para las partes y que se envíen propuestas de honorarios de acuerdo con lo solicitado, así finalmente, tras cada servicio se podrá obtener la rentabilidad esperada.

Por otra parte, el Legal Project Manager se encarga de aterrizar el proyecto (servicio jurídico) tanto en alcance, como en tiempo y costo, y en adelante se vuelve el “alertador”, pues monitorea e informa si alguna de las anteriores variables se está viendo afectada en el desarrollo del proyecto legal. El Knowledge Manager provee la información actualizada y los insumos necesarios para que el servicio se preste de manera idónea y ágil, a través de la estandarización y automatización.

Ahora bien, hoy en día existe una herramienta tecnológica para cada uno de los procesos legales y estas son perceptibles para el cliente final. Si pensamos en cualquier servicio jurídico como un ciclo, es claro que siempre se necesitarán las siguientes herramientas tecnológicas para la eficiente gestión de la información, agilidad de los procesos y la seguridad de la información:

1. Un Data Room para que, inicialmente, el cliente comparta la información necesaria para desarrollar el servicio jurídico.

2. Inteligencia artificial, dado que el servicio requiere de análisis de información, en la mayoría de los casos, grandes volúmenes. Estas herramientas de inteligencia artificial garantizan el análisis masivo y ágil de la información.

3. Automatización de documentos. Una vez analizada la información se deben crear los reportes de hallazgos y no hay algo más rápido que los documentos estandarizados.

4. Gestión documental del servicio jurídico. En todo servicio jurídico los documentos son innumerables y gestionarlos no es tarea fácil. Gran parte del tiempo de los abogados se va en ello, una plataforma para la gestión es indispensable, que además permita el de las partes para hacer el proceso de forma colaborativa, ese es el camino.

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5. Plataforma de firmas electrónicas que agilizan el proceso de firma y recolección. Para todos es claro que en el pasado esta tarea era bien compleja y con un gran margen de error por cambios a última hora.

6. El cierre formal a través de una plataforma de gestión documental (ver punto 4), permitirá compartir la información final de manera rápida y sin generar inversión de tiempo poscierre.

7. Para el control y seguimiento de las obligaciones de las partes tras la operación realizada, nada mejor que gestionarlas a través de plataformas de Contract Management (Gerencia de Contratos).

Así las cosas, la transformación digital en los procesos jurídicos es en donde están puestos los ojos en este momento, dada la eficiencia que estas tecnologías generan en los procesos y la mitigación de riesgos de errores humanos. Indudablemente, organizar los procesos e implementar tecnologías generan un gran desafío para los abogados, quienes tienen que adoptarlas y, adicionalmente, deben desarrollar habilidades como el trabajo en equipo con profesionales de otras disciplinas.

*Fabian Urriago-Guzmán es director de gestión del conocimiento en Gómez-Pinzón Abogados y es cofundador de la Alianza Latinoamericana para la Innovación Legal (ALIL) en Bogotá, Colombia.

Este artículo fue publicado en el E-book de Lawit Group, titulado 'Un Futuro Digital – El entorno legal y el rol del abogado'.

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Mon, 16 Aug 2021 15:21:47 +0000

Compensaciones entre socios ¿Podremos romper el hechizo?

Estos son ocho problemas frecuentes en los sistemas de compensación para socios, que se deberían resolver.

Marisol Marín Mon, 16/08/2021 - 11:21

Autor del artículo de opinión

Jaime Fernández Madero*

Los sistemas de compensación para los socios de las firmas legales siempre me han parecido un tema absolutamente fascinante. No importa cuál sea el punto en discusión o en qué foro tenga lugar el debate (profesional o académico), lo más probable es que la compensación parezca un asunto relevante y complejo que afecta a todas las dimensiones de la firma y que, paradójicamente, muy pocas logran hacer bien.

En México, el término «fórmula» es utilizado para referirse a la compensación y evoca la imagen de un alquimista que intenta mezclar diferentes y complejas sustancias para obtener la combinación que ponga fin a nuestros problemas. Es como un hechizo poderoso que solo lograremos romper cuando descubramos la fórmula mágica.

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Es así como los socios de Latam recorren la región y el mundo en busca de la fórmula adecuada, hablan con otros socios, profesores y consultores con la esperanza de algún día encontrar el sistema mágico que asegure su salvación.

Algunos alegan que su inteligencia los ha llevado a encontrar la receta correcta, aunque no todos los socios de la firma estarían de acuerdo con esa afirmación.

También es cierto que algunas firmas, especialmente las más exitosas en cada mercado, han entendido que la compensación no se trata tanto de encontrar una fórmula creativa e inteligente, sino de definir el aspecto que debe tener una buena firma y asegurarse de que la compensación funcione a favor de esa visión y no en contra.

Como dice el saber popular: "para subir al autobús correcto necesitas primero saber a dónde vas". Según mi experiencia, una de las principales razones por las que los sistemas de compensación no funcionan en muchas firmas latinas es porque comienzan con objetivos equivocados.

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Hay dos objetivos principales que los socios normalmente quieren lograr en sus sistemas de compensación: (1) una compensación justa para los socios y la división del pastel basada en los méritos (según lo definido por el sistema), y (2) una fórmula objetiva que defina tales méritos, eliminando cualquier criterio que otorgue a algunos socios la discreción de decidir la compensación de otros socios.

Los objetivos anteriores vienen definidos por una visión de la firma que tiene larga data -y que suele ser inconsciente- que la concibe como un grupo de profesionales independientes organizados en torno a una asociación, donde todos los socios son iguales y donde el negocio debe ser llevado a cabo por esos individuos, con la menor participación posible de la firma- y de otros socios.

Este acuerdo entre pares se resiste a aceptar una firma sólida con objetivos comunes superiores a los intereses individuales y una estrategia que haga que la firma parezca un negocio.

Es posible que los socios tengan que aceptar a regañadientes que la firma de abogados es un negocio, pero nunca hasta el punto de renunciar a los valores esenciales de la asociación.

Esta “batalla tradicional” influye en las decisiones y posturas adoptadas por los socios y la compensación es el campo de batalla preferido.

Para que las firmas legales puedan evolucionar para transformarse en organizaciones empresariales profesionales y eficientes, los socios deben tener una visión clara de lo que quieren lograr con sus sistemas de compensación.

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La equidad, por un lado, es un objetivo deseable de todo sistema de compensación, pero sin una visión y una estrategia basada en el sentido común sobre lo que se supone que deben hacer los socios, la equidad podría ser una discusión interminable con un millón de puntos de vista.

La objetividad, segundo objetivo principal a alcanzar, no resuelve el problema. Funciona como un avestruz que no puede mirar la realidad cómo es y esconde su cabeza en un agujero.

La objetividad, en términos de cifras y cálculos matemáticos, solo ayuda a ver una parte de esa realidad, pero al ser tan limitada tampoco soluciona los problemas.

Al definir un buen sistema de compensación, los socios deben tratar de resolver o -al menos- mejorar algunos de los problemas clásicos a los que se enfrentan las firmas legales en su evolución hacia una organización moderna y exitosa:

El problema de la propiedad de los clientes. Este problema está en el centro de los dilemas de las firmas. Las firmas en las que los clientes se consideran propiedad de los socios -según lo definido por las prácticas, los comportamientos y las estrategias- están condenadas a seguir siendo más débiles y sufrir constantes peleas y discusiones entre los socios. Solo aquellas firmas en las que los clientes pertenecen a la firma pueden prosperar y alcanzar niveles más altos de calidad y éxito.
El problema del origen de los clientes. Esto se relaciona de alguna manera con el punto anterior, pero desde una perspectiva diferente. Si el desarrollo del negocio no se concibe como un esfuerzo de equipo y como objetivo de la firma, con una amplia gama de actividades y contribuciones para ese fin, normalmente deviene en un modelo clásico e ineficiente que separa a quienes generan la mayor rentabilidad (conocidos como “rainmakers”) del resto. Esto crea dependencia de algunas personas y trae consigo peleas y resentimientos.
El problema de la delegación y la venta cruzada (o la falta de ellos). El modelo de silos en el que cada socio posee una pequeña unidad de negocio que realiza transacciones con otras unidades de negocio propiedad de otros socios ha demostrado ser ineficiente. La solvencia de los clientes, entre otros mecanismos, constituyen ejemplos de este modelo y normalmente no son incentivos suficientes para que los socios interactúen y relacionen sus negocios con los de otros socios. Al contrario, tienden a fortalecer sus propios silos y a no contribuir al desarrollo de negocios que beneficien a otros socios.
El problema de las contribuciones no financieras. Las firmas deben dedicar tiempo e inversión a una variedad de asuntos que definen su calidad y sustentabilidad. Áreas como el desarrollo del talento, la reputación, la gestión, entre otras, son clave para el éxito futuro de la firma. Sin embargo, a las firmas les cuesta reconocer estas contribuciones. La solución no es declarar la importancia de estos asuntos, sino luego evitar reconocimientos económicos que resultarían muy difíciles de medir. Esto crearía dos niveles de contribuciones, las que se pagan y las que no.
El problema de la confianza y la colaboración. En el fondo de las muchas dificultades que tienen los socios con los sistemas de compensación se encuentra la falta inherente de confianza que tienen los abogados dentro de la firma. Normalmente, esta desconfianza no se basa en dudas objetivas sobre el carácter de los socios -con quienes a veces existen relaciones de décadas-, sino que responde más al instinto subjetivo irracional de los abogados que los lleva a ser escépticos y controvertidos. El problema es que esta situación impide realizar un análisis saludable del funcionamiento de la firma y también reduce significativamente la colaboración entre los socios.
El problema de la especialización. El modelo de silo va en detrimento de una estructura de especialización eficiente. Los socios prefieren acaparar clientes, ya que esto produce resultados económicos potencialmente mejores y, en consecuencia, la propiedad de los clientes queda sujeta a la competencia. De esta forma, los clientes terminan recibiendo un servicio sub-óptimo y la firma paga las consecuencias.
El problema de la falta de inversiones. Los socios suelen ser resistentes a las inversiones. Prefieren retirar las ganancias producto de su trabajo e invertir únicamente lo estrictamente necesario para que la firma siga funcionando. Las inversiones se refieren no solo a inversiones monetarias, que a veces son más fáciles de realizar, sino también a inversiones de tiempo y esfuerzo en asuntos que no producen resultados económicos inmediatos. Todos los activos relevantes de una firma de abogados requieren de inversiones continuas para mantener la calidad y el crecimiento que se necesita. Quizás la inversión más importante es aquella que va dirigida al desarrollo de los socios. Paradójicamente, este es un punto que las firmas no toman tan en serio como deberían.
El problema de las generaciones futuras. Los sistemas de compensación deben estar diseñados de forma tal que tomen en cuenta a las generaciones futuras y su participación en la firma. El modelo de silo tiende a mantener el grupo de socios existente durante el mayor tiempo posible. Han adquirido una posición tan privilegiada que se muestran reacios a compartir con socios más jóvenes. Esta estrategia cerrada anticipa la muerte de la firma, ya que su supervivencia está determinada por la capacidad que tenga de producir nuevas generaciones de socios que sean, al menos, tan buenos como los socios líderes actuales.

El análisis y la discusión de un sistema de compensación debe organizarse en torno al análisis estratégico de los desafíos a resolver y no como un "hechizo" que se romperá por el efecto de una fórmula mágica.

Solo desde esa perspectiva el análisis y los resultados podrán rendir frutos. Si continuamos «sin sentido», como en la canción del grupo mexicano Maná, evitando enfrentarnos a la realidad, seguiremos cayendo en las mismas trampas y los problemas tradicionales de muchas firmas legales continuarán.

*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting ([email protected])

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