¿Cómo 5 firmas independientes crearon una potencia regional? Las estrategias de Consortium Legal a 20 años de operación 4p3i2l

En el competitivo mundo del derecho corporativo latinoamericano, pocas historias resultan tan reveladoras como la transformación del mercado legal centroamericano en las últimas dos décadas. Uno de los protagonistas al frente de esta evolución es Álvaro Castellanos, presidente y socio de Consortium Legal, quien con 37 años de trayectoria ha sido testigo y protagonista de cómo cinco firmas nacionales independientes se convirtieron en una potencia regional que hoy domina el panorama jurídico, desde Guatemala hasta Costa Rica.

A pocos días de cumplir su vigésimo aniversario, Consortium Legal representa un caso de estudio fascinante sobre adaptación, visión estratégica y construcción de una cultura organizacional transfronteriza.

La conversación con Castellanos, especialista en banca, arbitraje, inversión extranjera y fusiones y adquisiciones, nos transporta a los inicios del siglo XXI, cuando la apertura de mercados monopolizados y la firma de tratados comerciales regionales crearon la necesidad de una nueva forma de prestar servicios jurídicos.

Con franqueza y profundidad, el experimentado abogado guatemalteco revela las claves que permitieron reunir a uno de los equipos legales más grande de Centroamérica, los desafíos de homogeneizar culturas jurídicas diversas y cómo la firma ha evolucionado de "confederación" a "federación" en su modelo de gestión.

El resultado es una conversación imprescindible para entender no solo el pasado y presente del mercado legal centroamericano, sino también las transformaciones que definirán su futuro. 

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Lex Latin: ¿Cómo surgió Consortium Legal y qué factores impulsaron su creación como firma regional?

Álvaro Castellanos: La creación de Consortium Legal fue un esfuerzo colectivo donde muchos de los abogados que actualmente somos socios convergimos en la necesidad de regionalizar nuestras prácticas. Lo que comenzó como firmas nacionales independientes, hace más de 25 años, a partir de 2005, se transformó en una práctica regional integrada.

Entre 2001 y 2005, estuvimos evaluando cómo debía evolucionar nuestra práctica jurídica. Aunque ya veníamos trabajando durante varios años como firmas casi corresponsales entre las que hoy conforman Consortium Legal, fue en 2005 cuando formalizamos esta integración. Lo fundamental es entender que entre 2000 y 2005 surgió la necesidad de regionalizar los servicios jurídicos. Antes del 2000, estábamos principalmente enfocados en mercados nacionales, pero a partir de ese año comenzamos a presenciar cambios importantes: la apertura de monopolios estatales en sectores como telecomunicaciones, energía y, posteriormente, seguros en Costa Rica.

Esta liberalización atrajo inversión a la región, con la particularidad de que los inversionistas veían a Centroamérica como un todo, a pesar de estar compuesta por cinco países diferentes. Me refiero específicamente a los cinco países donde Consortium Legal está presente: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

En ese lustro previo al cambio de milenio, vimos cómo se abrió gradualmente la región en materia de inversiones, coincidiendo con la apertura de los mercados de energía y telecomunicaciones. Esto generó la necesidad de clientes que requerían atención legal a nivel regional, y fue precisamente por darle cobertura a esa necesidad que surgimos.

A partir del año 2000, comenzaron a influir otros factores que también fueron decisivos, como los procesos de integración regional y las negociaciones del DR-CAFTA (Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos), que terminaron de darle sentido a la necesidad de ver la región como un conjunto.

Un ejemplo concreto: en Guatemala tuvimos la oportunidad de trabajar con Telefónica de España, el primer competidor que entró al mercado bajo la nueva Ley General de Telecomunicaciones. Telefónica adquirió frecuencias del espectro radioeléctrico para establecer su propio negocio, en un contexto donde previamente existía un monopolio estatal que había sido privatizado y adquirido por otro grupo. Lo interesante fue que Telefónica necesitaba cobertura de servicios legales en toda la región centroamericana, porque su estrategia abarcaba todos estos países.

En esencia, Consortium Legal nació por dos razones principales: primero, las necesidades de clientes que operaban regionalmente; y segundo, un marco regulatorio que comenzaba a incluir tratados internacionales, tanto en materia de inversiones como de libre comercio, que requería este tipo de integración de servicios jurídicos.

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En ese proceso de expansión regional, ¿qué obstáculos y desafíos tuvieron que enfrentar? Considerando que muchas firmas en Latinoamérica están contemplando la expansión como estrategia frente a la competencia, y ustedes ya tienen un largo recorrido en esto.

En cuanto a obstáculos exógenos o externos, yo preferiría decir que no enfrentamos ninguno significativo. No puedo pensar en limitaciones normativas, prohibiciones de las barras de abogados, bloqueos de competidores o algo similar.

Creo que el mayor reto estuvo relacionado con nuestro modelo de integración. No seguimos un esquema donde, por ejemplo, la oficina de Guatemala decidiera abrir sucursales en el resto de países, ni tampoco lo hizo la de El Salvador o Nicaragua. Lo que buscamos fue encontrar firmas similares con culturas afines, enfoques de trabajo compatibles e incluso tamaños equiparables.

El desafío principal en un principio fue encontrar esa identidad recíproca, ese 'match' entre las diferentes firmas. Poco a poco nos fuimos dando cuenta con quiénes teníamos mayor afinidad. Hubo algunas conversaciones iniciales que no fructificaron, porque quizás no compartíamos el mismo nivel de madurez o experiencia profesional. No me refiero a quién tenía más o menos, sino a que no encontrábamos esa homogeneidad en la visión sobre la prestación de servicios. Este tema de la homogeneidad ha sido cada vez más importante para nosotros a lo largo de los años.

Se necesitó que esa homogeneidad y afinidad se sintiera de forma natural, con total certeza. Quizás por eso nos tomó entre dos y tres años finalmente llegar al punto de decir: 'esto es lo que somos, vamos para adelante'.

De hecho, recuerdo que en nuestras conversaciones —creo que fue en Miami, en 2004— cuando finalmente sentimos que teníamos consolidada la idea y quiénes éramos los que íbamos a iniciar, fue cuando decidimos incluso el nombre, algo que nos costó definir. Nos preguntábamos: '¿Cómo le ponemos? ¿Cómo bautizamos a esta figura, a esta criatura?' Realmente, fue una unión literal de cinco firmas que estaban bien establecidas en sus respectivos países, y lo que queríamos era conformar y consolidar un esfuerzo único.

Mencionaba que en todo este proceso de consolidación de este gran consorcio de firmas había un proceso de identificación, de búsqueda de identidad, ¿cuáles son las características predominantes en su visión de esa identidad? ¿Qué era lo que había detrás de esa búsqueda, los motivos por los que deducían que una firma se acercaba a lo que buscaban o que no estaba en la misma página?

Excelente pregunta. No es fácil responder porque probablemente en aquel momento había un conjunto de estándares que tal vez ahora hemos ampliado y actualizado, pero tu pregunta me hizo pensar en dos o tres características fundamentales.

Primero, la capacidad de comprender a los clientes interculturalmente. Me refiero especialmente a las culturas jurídicas, en el sentido de que pudiéramos tener la certeza de que los equipos legales que integraban la firma teníamos la capacidad de comprender las necesidades, incluso en su propio idioma, de los clientes que en principio veíamos más como clientela extranjera que nacional.

De hecho, cuando nos integramos en este proceso, nuestra cartera era, yo diría, principalmente de clientes extranjeros. Hoy por hoy podríamos decir que tenemos un buen balance entre nacionales y extranjeros. Incluso ha aumentado el nivel de clientes nacionales, creo que es un fenómeno común en los cinco países.

Fue importante que tuviéramos, por ejemplo, personas con maestrías en el extranjero. No solo por el hecho de que eso es un privilegio, sino más que todo por tener la capacidad de hacer ese análisis comparado que hay que realizar cuando un cliente solicita algo y yo tengo que entender qué significa eso en mi jurisdicción. Otra característica era que tuviéramos un nivel de experiencia homogéneo, que implicaba tener al menos entre 10 a 15 años de ejercicio profesional atendiendo a clientela extranjera y poder realmente comprender los tiempos de respuesta y los estándares de calidad que buscan los clientes.

Y había otro elemento importante: con qué firmas de Estados Unidos, principalmente —diría yo en aquella época, aunque hoy ya ha crecido mucho más la interrelación con otras jurisdicciones—, teníamos ya trabajo realizándose y referencias importantes en firmas de Nueva York o de Washington. Vimos que había una similitud muy grande entre las firmas con las que trabajábamos en esos otros países y que, por ende, ya existía una confianza común de esas firmas hacia nosotros cinco cuando aún no estábamos totalmente integrados.

La clave era: ¿quién quiere trabajar regionalmente y estar preparado para incluso ser el 'One Stop Shop', si se puede decir así, la ventanilla única de atención a un cliente? Aunque después haya que coordinarlo todo regionalmente, algo que al inicio de nuestro esfuerzo era el gran reto. Es interesante observar cómo esto ha cambiado en los últimos años. Ahora se da por hecho, pero es claro que hace 20 años no era así.

Esta es la bondad que tiene una regionalización, o el riesgo de no hacerlo. Efectivamente, debería ser algo que nivela hacia arriba, que homogeniza hacia arriba, jamás hacia abajo.

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En este largo recorrido, ¿cuáles fueron aquellas áreas que se fueron expandiendo y que cobran cada vez más relevancias por el nivel de desafío y aprendizaje? 

Yo he tenido la bendición de ser árbitro, más que abogado litigante. Mi rol ha sido mucho más de dedicarme a integrar tribunales arbitrales, tanto comerciales como de inversión. Más que hablar de esos casos específicos, que como árbitro no puedo comentar debido a la confidencialidad de muchos de ellos, puedo decir que la firma ha crecido mucho en el área de litigio y arbitraje. Y esto no porque queramos ser litigantes y buscar peleas, sino para buscar métodos alternativos de resolución de controversias y generar, a través de servicios más integrales en estas áreas, una cultura de paz, si se puede decir así. Siempre se busca activamente la negociación o acuerdos antes que terminar en tribunales, ya sean del Estado o arbitrales.

Aunque no puedo entrar en mayores detalles, puedo compartir que, desde Consortium Legal, tuvimos la oportunidad de apoyar a uno de los clientes más importantes a nivel regional para lograr una aplicación masiva de métodos alternativos de resolución de controversias. Esto ocurrió cuando hubo necesidad de hacer un cambio a nivel de prestaciones y compensaciones salariales. Esta implementación se realizó especialmente en la oficina de Costa Rica, donde se logró, mediante la aplicación de métodos alternativos, un resultado de completa transición sin conflicto alguno.

Este es un ejemplo de los que me gusta destacar como experiencias regionales que han formado parte de nuestra historia de servicios. En ese caso, este cliente del sector financiero, que atendemos en toda la región, se apoyó significativamente en la sucursal que quizás era más importante en ese momento, que era Costa Rica.

No cabe duda de que de las claves del éxito de una firma empiezan por contar con el talento necesario, con personas que cuentan con el bagaje necesario para entender las necesidades del cliente. ¿Cómo ha sido en el caso de Consortium Legal este proceso de atraer y retener el mejor talento disponible en varios países?

En un principio, creo que nosotros teníamos una percepción probablemente inflada de que, por ser la firma centroamericana que empezaba a tomar casos relevantes, eso de por sí iba a hacer que la gente quisiera trabajar en nuestra firma. Pensábamos que nuestro propio peso, por decirlo así, atraería a estos jóvenes talentos.

Sin embargo, obviamente no solo hay muchas más firmas ahora a nivel regional y muy competitivas, sino que hemos comprendido que el tema de generación y atracción de talento es vital, realmente vital. Incluso hemos entendido también, yo diría en los últimos seis o siete años, que el desarrollo de las famosas 'habilidades blandas' y otros tantos temas vinculados, como el liderazgo, son fundamentales. Sin ello no está garantizada nuestra sobrevivencia.

Se han puesto muchos esfuerzos, sobre todo en los últimos años, en identificar si nuestra cultura como firma está alineada con esa búsqueda de talento o no. Contamos con una dirección regional muy robusta, y a través de esa dirección, un grupo que llamamos el 'equipo de liderazgo', desde hace por lo menos cinco años se empezó a trabajar mucho sobre el tema de talento y también la identificación cultural.

Nosotros incluso logramos hacer todo un proceso para identificar qué cultura tenemos o hemos tenido, que algunos le han llamado 'cultura de logro', para pasar realmente, enfocándonos a través de otros elementos incluidos los programas de talento, a una cultura más “cliente-céntrica”. A veces tenemos que hacer autoevaluaciones que pueden ser incluso muy, muy críticas de cómo mejorar todo aquello que tengamos que hacer para ser un verdadero imán de talento, porque hay mucho talento en la región.

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Hay una paradoja interesante: las nuevas generaciones tienen valores distintos a los que generaciones anteriores fueron educadas en el ejercicio de la profesión, pero al mismo tiempo, el elemento clave para convertirse en un buen abogado sigue siendo el proceso de mentoría. ¿Cómo han trabajado para adaptarse a las nuevas generaciones?

Estando en Brasil una vez con socios directores de varias firmas, escuché una conferencia maravillosa de una in-house counsel de una gran firma brasileña. Ella habló de 'reverse mentoring', mentoría invertida, y me pareció genial porque, en realidad, así como los jóvenes buscan a veces ese tipo de mentoría sobre temas macro, también nosotros, que ya tenemos más de 50, 55 —yo ya tengo 63— necesitamos un poco de mentoría justamente por esas diferencias generacionales.

En cuanto a los grandes cambios que hemos implementado para adaptarnos a las nuevas generaciones, puedo mencionar que aplicamos mucho el modelo híbrido de trabajo y horarios más flexibles. Creo que ya tenemos un nivel cultural de plena aceptación de este modelo y es algo que nos ha ayudado mucho porque la gente sí pide esa facilidad.

Hay un tema que ayuda a que implementemos esto: el problema del tráfico en Guatemala y en muchas otras ciudades de Centroamérica es terrible. De hecho, hay clientes que antes tenían reuniones a las cuatro o cinco de la tarde, y ahora casi nadie pide reuniones a esa hora, o pide reuniones virtuales, porque el problema del tráfico está incidiendo hasta en eso.

Otro aspecto importante es el liderazgo. Lo que yo sentía que tenía hace 20 o 25 años como responsabilidad de liderazgo ha cambiado. Antes sentía que los asociados que trabajaban conmigo esperaban una verticalidad en el sentido de instrucciones, dirección, incluso una mentoría en el sentido más tradicional de aleccionamiento, muy vertical. Hoy por hoy, siento que esto se ve de manera más horizontal, en el sentido de que se hace un trabajo más en equipo, más entre pares. Por ejemplo, tengo jóvenes que trabajan conmigo en el área de banca y finanzas que son talentosísimos, gente muy bien preparada que trabaja con mucha autonomía. Siento por eso que hay que darles su lugar a los jóvenes, confiar en ellos, entender que no necesitan que uno les esté diciendo paso a paso qué es lo que deben hacer.

Los esquemas verticales se han ido diluyendo: ahora tenemos un trabajo en equipo mucho más integrado, respetuoso y con relaciones más horizontales que verticales. Estamos derrumbando las jerarquías que antes eran tan comunes. De hecho, hay cosas que podrían parecer muy insignificantes, pero hasta la forma de tratarse ha cambiado, creo que para bien. En general, considero que es un avance.

Igualmente, hemos pensado que en la firma tiene que haber otros elementos que sean puntos de integración. Por ejemplo, sentirnos orgullosos de la colaboración con la construcción del Estado de Derecho, en ser abogados responsables éticamente, algo demostrable en nuestro trabajo. Es muy importante también esa parte desde el punto de vista de la identidad y de la atracción de talento. Por eso, por ejemplo, la firma se ha comprometido desde hace ya varios años con el trabajo pro-bono y la responsabilidad social. De hecho, ahora estamos colaborando en un proyecto que probablemente está empezando a tomar vuelo, llamado 'Abogacía Responsable'.

Pienso que nuestras firmas y nuestras oficinas deben ser espacios para ver holísticamente nuestro trabajo, no solo el día a día en las cuatro paredes de mi oficina, sino tratar de ponerle un poco más de atención al entorno social. Siento que con eso también podemos atraer el mejor talento disponible.

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Haciendo un ejercicio de imaginación, si hoy fuera el día que usted sale de la universidad, dispuesto a empezar su recorrido profesional en la abogacía, ¿qué sería eso que le gustaría que le recomendaran? ¿Cuál sería ese gran consejo o premisa que le conviene a un joven que sale con ilusiones de crecer, viendo el ejemplo de sus mayores, para destacarse en esta profesión en el ámbito de una firma privada?

Inicialmente pensé en algo que solíamos considerar cuando buscábamos cómo integrarnos: tener estudios de derecho comparado, estudios en el extranjero o dominar bien otro idioma o varios idiomas. Pero en realidad, creo que la pregunta va más allá de eso. Yo les diría que trabajen con una visión integradora de áreas de servicio. Que no se limiten al principio a tener interés solo en un tema, sino tratar de poder transitar a través de diferentes áreas de práctica para consolidar y confirmar cuál es quizás su más clara vocación.

La profesión jurídica, en lugar de irse achicando, se va expandiendo, generando más ramas y disciplinas jurídicas. Entonces, existe la posibilidad de poder ofrecer a un joven la oportunidad de recorrer diferentes áreas que le permitan ver por dónde quiere profundizar. Creo que esa diversidad es fundamental en todo sentido: trabajar con diferentes personas, no solo con los mismos; poder integrar diferentes equipos; poder oír diferentes opiniones intergeneracionales incluso. De hecho, escuchando lo que estoy diciendo, eso es lo que yo mismo debería hacer a veces también, porque ya estoy como muy encerrado en mi nicho y a veces necesito eso: una mayor interacción intergeneracional.

Uno de los grandes cambios en la profesión es que durante mucho tiempo el abogado se acostumbró a vivir de su prestigio y le tocaban la puerta con nuevos casos. Hoy ya no alcanza con eso: la reputación ya no es generador exclusivo de negocio, y cada vez crece más la expectativa para los abogados de cumplir funciones de “rainmaker”, es decir, de conseguir clientes. ¿Cómo ha vivido esa transición en la firma?

Ha sido una transición enorme. Cuando empecé mi ejercicio profesional a mediados de la década de los ochenta, más tirando al final, la creencia era simplemente que un buen trabajo me iba a llevar al siguiente, y, ese siguiente, si lo hacía mejor, me iba a llevar a otro. Yo percibía que nuestra labor era un mercadeo indirecto a través del servicio.

Pero hoy por hoy, sí hay que tener también destrezas para eso, más habilidad natural para ser una persona atrayente y que además tenga la capacidad de generar clientela y ser un verdadero 'Rainmaker'. Es importantísimo identificar ese talento, y nosotros aquí en la firma hemos estado tratando de hacer eso: ir poniendo 'the right people in the right place'. Hay colegas muy bien identificados y muy bien preparados para eso en la firma, y sabemos que la competencia nuestra también lo hace muy bien.

¿Cuál es la visión que ustedes están construyendo para la firma en los próximos 20 años, es decir, a largo plazo?

En un proceso que empezó antes de que tuviera el honor de ser presidente, nos planteamos la necesidad de identificar bien qué somos y qué queremos ser. Como te expliqué al inicio, un poco por la fuerza del mercado, por las necesidades de los clientes, por el DR-CAFTA que venía, había una cierta presión por integrar servicios. Nos integramos y lo hicimos de la mejor forma posible en la convicción que teníamos de que debíamos hacerlo como lo hizo Consortium, en el sentido de cinco grandes firmas que se unieron. Pero eso implicó un montón de retos durante los primeros 10-15 años, porque obviamente había que ir integrando continuamente la operación para lograr una calidad homogénea, unos tiempos de respuesta homogéneos, una cultura homogénea, por decirlo de la forma más sencilla.

Tengo que reconocer que cuando empezamos todos teníamos el ideal de qué queríamos. Y creo que no es ningún secreto si uno analiza las figuras que se usan para las firmas regionales e internacionales: en lugar de ser una única firma internacional con varias sedes, éramos un consorcio, una especie de 'swiss verein', es decir, una estructura legal descentralizada que permite que varias firmas se asocien bajo una marca común sin fusionarse completamente.  

El futuro al que le apostamos es el de consolidar una “swiss verein” cada vez más integrada y cohesionada y con los mismos estándares de calidad en toda la región. Eso siempre va a ser nuestro norte. Una forma de verlo es que empezamos siendo una confederación y hoy creo que estamos logrando ser una federación, donde cada vez hay más cohesión en los órganos federados de la firma. Siempre habrá más espacio para la integración.